한국 B2B 창업자에게 세일즈 DNA가 없는 이유: 모두 B2C 성공 사례만 보고 자랐기 때문입니다.

얼마 전 데모데이 김범수님의 유튜브 영상을 봤습니다.

창업자는 프로덕트 DNA로 태어나거나 세일즈 DNA로 태어나거나 둘 중 하나이고, 둘 다 가진 사람은 거의 없다는 얘기였습니다. 제품 개선으로 모든 문제를 풀려고 하는 자신을 발견하면 당신은 프로덕트 가이라는 진단도 있고, 그런 경우 동급의 세일즈 C레벨을 영입해야 회사가 균형을 잡는다는 처방도 함께 나옵니다.

영상을 보면서 한 가지 생각이 떠올랐습니다. 이 처방이 작동하려면 전제가 하나 필요한데, 한국에서는 그 전제가 빠져 있는 경우가 많다는 것입니다.

자기에게 없는 렌즈를 가진 사람을 알아보려면, 적어도 그 렌즈가 어떤 식으로 세상을 보여주는지는 감이 있어야 합니다.

한국 B2B 창업자 대부분에게는 그 감 자체가 없습니다.

세일즈 근육은 B2B에서만 자라는데, 한국 성공 사례는 전부 B2C였습니다

B2C 소프트웨어를 다루는 업에서는 세일즈라는 게 구조적으로 존재하지 않습니다.

소비자가 앱을 깔고, 카드를 꺼내고, 결제 버튼을 누릅니다. 쿠팡에 전화해서 구매 협상을 하는 사람은 없고, 배달의민족 영업사원이 사무실에 찾아와 데모를 돌리지도 않습니다(배달의 민족 플랫폼 가입을 위해 개별 점주님들을 대상으로 하는 것은 B2C 가 아니라 B2B).

토스 계좌를 만들기 위해 미팅 일정을 잡는 일도 없습니다. B2C는 "고객이 스스로 사러 온다"를 전제로 돌아가고, 회사가 할 일은 "사러 왔을 때 막지 않는 것"으로 정리됩니다. 모든 에너지가 제품, UX, 마케팅 쪽으로 흡수됩니다.

세일즈라는 근육은 여기서 자라지 않습니다. 고객을 대면하고, 거절을 받고, 의사결정자의 지도를 그리고, 내부 반대 의견을 돌파하는 과정에서만 생기는 근육이기 때문입니다. B2C 성공 스토리를 아무리 오래 봐도 이 근육은 생기지 않습니다. 애초에 보여줄 장면이 없었기 때문입니다.

네이버, 카카오, 라인, 쿠팡, 배달의민족, 당근마켓, 토스. 한국 테크 씬에서 "성공"이라는 단어가 붙을 때 거의 자동으로 따라나오는 이름들입니다. 업계에서 부르는 별칭만 봐도 분명합니다. "네카라쿠배당토". 여기에 무신사나 오늘의집 정도가 추가될 수 있습니다. 이 리스트를 다시 한번 보면 공통점이 눈에 들어옵니다.

전부 B2C입니다.

한국에서 태어나 20대에 창업 생태계에 들어온 사람이 접하는 성공 서사는 거의 예외 없이 이 형태입니다. 투자자가 쓰는 언어, 미디어가 조명하는 앵글, 엑셀러레이터 프로그램의 커리큘럼, 스타트업 컨퍼런스의 발표자 라인업이 모두 이 템플릿을 전제로 짜여 있습니다. 그 결과 창업자가 "어떻게 회사를 키우는가"에 대한 멘탈 모델을 형성할 때 무의식적으로 흡수하는 기본값이 B2C 플레이북입니다.

창업자 커뮤니티에서 오가는 어휘만 봐도 분명합니다. 한국 창업자에게 익숙한 어휘와 B2B 세일즈 현장에서 실제로 쓰는 어휘를 한 번 나란히 놓아보겠습니다.

왼쪽은 한국 창업자끼리 나누는 대화의 대부분을 차지하는 어휘입니다. 오른쪽은 한국 창업자 대부분에게 들어본 적 없는 외국어에 가깝습니다. 용어가 낯설다는 건 그 개념이 매일의 의사결정에 들어가지 않는다는 뜻이고, 의사결정에 들어가지 않는다는 건 그 렌즈로 세상을 보는 훈련이 안 되어 있다는 뜻입니다.

B2C DNA와 B2B 세일즈 DNA가 같은 상황을 다르게 보는 3가지 장면

렌즈라는 말이 추상적으로 들릴 수 있어서 구체적 장면 세 개를 붙여보겠습니다. B2C DNA와 B2B 세일즈 DNA가 완전히 같은 상황을 만났을 때, 무엇이 다르게 보이는지에 관한 얘기입니다.

장면 1. "고객이 리마인더 기능 만들어달래요"

세일즈 미팅 복기 시간에 자주 나오는 말입니다. 고객사 담당자가 이런 말을 했다고, 그러니까 로드맵에 넣어야 한다고.

그런데 고객이 원래 했던 말은 대체로 이게 아닙니다.

"팔로업을 자꾸 까먹어요."

원래 말은 불편함이었는데, 세일즈 미팅 복기에서는 "리마인더 기능 만들어달래요"로 이미 솔루션이 된 채 올라옵니다. 이동 과정에서 맥락이 날아가고, 문제가 솔루션으로 압축되고, 감정이 사라지는 일이 벌어집니다.

B2C DNA로 이걸 받으면 그대로 로드맵에 들어갑니다. 사용자 피드백이 명확하기 때문입니다. 리마인더를 만들고 배포하고 A/B 테스트를 돌립니다.

B2B 세일즈 DNA는 이 상황에서 한 번 멈춥니다. "고객이 원래 뭐라고 하셨어요?" 를 되묻습니다. 왜냐하면 B2B에서는 한 사람의 말이 한 회사의 구매 결정으로 이어지지 않기 때문입니다. 리마인더를 만들어도 그 회사가 사지 않을 수 있고, 진짜 문제는 리마인더가 아니라 다른 데 있을 수 있습니다. 고객의 솔루션 제안을 그대로 받는 순간 Feature Factory가 시작됩니다.

이 질문을 할 수 있는 사람이 회사에 한 명도 없으면, B2B 제품은 고객이 제안한 기능을 필터 없이 찍어내는 공장이 됩니다.

장면 2. "이 영업사원은 미팅을 월 20회나 합니다"

같은 숫자를 놓고 두 DNA가 완전히 다른 결론을 냅니다.

B2C DNA는 활동량을 봅니다. 월 20회면 주 5회, 열심히 하는 영업사원입니다. 숫자가 높으니 좋은 겁니다. DAU가 높으면 좋은 앱이고, 활동 지표가 높으면 좋은 사람이라는 사고가 여기까지 연장됩니다.

B2B 세일즈 DNA는 같은 숫자에서 질문을 꺼냅니다. 그 20번의 미팅 중 파이프라인이 실제로 전진한 건 몇 건인가. 클로징으로 이어진 건 몇 건인가. 활동량은 많은데 기여도는 낮은 영업사원 — 저는 이걸 세일즈 조직의 임동규라고 부릅니다.

드라마 스토브리그에서 백승수 단장이 임동규 트레이드 브리핑을 할 때 꺼낸 데이터가 있습니다. 타율 3할 3푼인데 결승타는 팀 내 3위. 타율이 높다는 사실이 "승부처에서 강하다"는 의미는 아니었던 겁니다. 같은 선수, 같은 데이터를 프레임만 바꿨을 뿐인데 완전히 다른 결론이 나왔습니다.

CRM에 데이터가 쌓여 있어도 감으로 판단하는 조직에서는 이런 차이가 보이지 않습니다. 데이터는 있는데, 데이터로 의사결정을 하지 않습니다. B2B 창업자에게 세일즈 렌즈가 없다는 건, 회의실에 "미팅 월 20회"라는 숫자가 올라왔을 때 그 숫자에서 뽑아낼 수 있는 질문을 하나도 떠올리지 못하는 상태를 말합니다.

장면 3. "고객 30곳의 인사이트는 어디서 오는가"

Marty Cagan은 엔지니어에서 PM으로 전환할 때 코치가 이렇게 말했다고 합니다.

"고객 30곳을 방문하기 전에는 팀을 위한 어떤 의사결정도 하지 마라."

미국 15곳, 유럽 15곳, 3주 출장이었다고 합니다.

B2C DNA는 이 말을 들으면 "고객 데이터 30곳"으로 치환합니다. 설문조사, 사용자 인터뷰 스크립트, 분석 툴에서 뽑은 코호트, 트래픽 히트맵. 30곳의 신호를 빠르고 싸게 수집할 수 있는 대체재가 B2C에는 많습니다. 앱을 깐 100만 명의 행동 데이터가 30곳의 심층 인터뷰보다 정확하다고 느낄 수도 있습니다.

B2B 세일즈 DNA는 다르게 반응합니다. 이미 하루에 고객 두세 곳을 만나고 있는 사람이 회사에 있다는 걸 알고 있습니다. AE(Account Executive, 고객 전담 책임자)입니다. AE가 만나는 사람은 사용자 리서치 샘플과 성격이 다릅니다. 구매 의도 필터를 이미 통과한 잠재 고객이고, 세일즈 맥락에서 오는 편향이 섞여 있습니다. 그런데 제품 의사결정에 넣을 살아있는 신호 채널이라는 자산으로 보면, 이건 PM이 따로 만들어야 할 리서치 프로그램이 이미 가동 중인 셈입니다.

B2C 창업자가 "고객 30곳 인사이트"를 사용자 분석으로 환원하려 할 때, B2B 세일즈 DNA는 AE라는 살아있는 채널을 제품 의사결정 라인에 꽂습니다. AE가 매주 가져오는 대화를 제품 의사결정 라인에 그대로 꽂는 일입니다.

이 차이가 안 보이면, B2B 회사는 AE를 "딜 따오는 사람"으로만 쓰고, 고객 인사이트는 별도의 사용자 리서치 예산으로 또 수집하려고 합니다. 중복 비용이 발생하는 셈인데, B2B 창업자는 그걸 인지하지 못합니다.

어휘가 없다는 것의 증거: AE와 SDR은 한국어 번역조차 없습니다

앞에서 얘기한 어휘 부재는 ACV나 MEDDIC 같은 지표와 프레임워크 층위였습니다. 한국 B2B의 어휘 부재는 거기서 그치지 않습니다. 세일즈 역할의 이름 자체가 정의되지 않았습니다. 용어 문제로 끝나지 않고, 역할 정의 자체가 한국 B2B에 정착되지 않았다는 증거입니다.

한국 B2B 세일즈 조직의 전형적인 모습을 떠올려 보세요. "영업대표" 한 명이 리드 발굴, 초기 미팅, 제안서 작성, 가격 협상, 계약 체결, 사후 관리, CRM 입력까지 전부 합니다.

Account Executive(AE)는 원래 특정 고객(Account)을 전담하는 책임자입니다. 그런데 한국에서는 영업대표로 번역되면서 Account가 담고 있던 전담의 의미가 사라졌습니다. SDR(Sales Development Representative)은 아예 통용되는 한국어 번역이 없습니다. "SDR이요? 그게 뭔데요?"가 가장 흔한 반응입니다.

이 구조가 성과 지표에 어떻게 드러나는지, Gartner의 한 조사가 보여줍니다.

같은 유형의 바이어에게 경쟁 제품을 파는 두 SaaS 회사를 비교했을 때, SDR팀이 리드를 검증해서 AE에게 넘기는 회사는 리드 전환율이 40%였고, 분업 없이 AE가 직접 리드를 받는 회사는 5% 미만이었습니다.

8배 차이가 나는 이 구조적 격차를 한국 B2B 창업자가 인지하는 경우는 거의 없습니다. "우리 세일즈 전환율이 낮아요"라는 문제를 들고 오는 창업자들이 뽑으려고 하는 건 대부분 "영업 잘하는 사람 한 명"입니다. 분업이라는 개념이 머릿속에 없으니 해결책도 한 명의 슈퍼스타에 의존하게 됩니다.

번역이 없는 건 결과입니다. 역할이 정의된 적이 없어서 번역할 단어가 필요하지 않았던 것입니다. B2C 영역에서는 마케터, 그로스, 프로덕트, 데이터 애널리스트 같은 역할 분화가 꽤 진행되었는데, B2B 세일즈는 여전히 "영업 잘하는 사람"이라는 뭉뚱그려진 단일 역할로 남아 있습니다. 이것도 B2C 템플릿이 한국 창업자 사고에 심어놓은 결과물 중 하나입니다.

B2B 세일즈 DNA를 얻는 현실적 경로 3가지

김범수님이 말한 "세일즈 C레벨 영입"은 한 단계 뒤에서 시작해야 한다고 했는데, 그럼 어디서부터 시작해야 하느냐는 질문이 남습니다.

DNA라는 비유가 결정론처럼 들리지만, 후천적으로 얻을 수 있습니다. B2C DNA로 굳어버린 창업자도 세일즈 감각을 얻는 경로가 세 가지 있습니다.

경로 A. 창업자가 세일즈 근육을 일정 수준까지 만든 후 C레벨을 영입하는 경로.

순서가 반대입니다. 안목을 먼저 만들고, 그 안목으로 영입을 합니다. 파운더 세일즈를 6~12개월 직접 해보면서 B2B 세일즈 사이클이 어떤 모양인지를 몸에 익히는 과정이 선행되어야 합니다. 이 근육이 조금이라도 있어야 면접 자리에서 좋은 세일즈 인재와 말만 잘하는 사람을 구분할 수 있고, 영입 후에도 그 사람의 의견을 해석하고 반영할 수 있습니다.

경로 B. 외부 세일즈 리더십을 기간과 목표를 정해 빌려 쓰는 경로.

정규 C레벨을 뽑기 전에, 검증된 세일즈 리더가 일정 기간 회사의 세일즈를 함께 리드하면서 창업자와 조직이 B2B 세일즈 문법을 학습하는 구조입니다. Fractional CRO, 외부 세일즈 어드바이저, 전문 컨설턴트, 펠로우십 등 형태는 다양합니다. 공통점은 풀타임 영입 전에 실전 학습 기회를 확보한다는 점입니다. 창업자 입장에서는 실패 비용이 낮고, 실전에서 렌즈를 얻을 수 있다는 장점이 있습니다.

경로 C. 세일즈 데이터를 기록해서 관찰 가능한 형태로 만드는 경로.

렌즈가 없는 상태에서도 세일즈 미팅을 녹음하고, 구조화해서 CRM에 남기면, 나중에 렌즈가 생겼을 때 과거 데이터를 다시 읽어볼 수 있습니다. 야구에서 세이버메트릭스가 가능해진 건 공식을 발명해서가 아니라 Statcast가 모든 투구와 타구를 기록했기 때문입니다. B2B 세일즈도 똑같습니다. 기록 없이는 분석도, 학습도, AI 적용도 불가능합니다.

세 경로의 관계를 한 번 정리하면, A와 B는 어느 쪽을 고를지의 문제이지만, C는 두 경로 중 무엇을 고르든 함께 돌아가야 합니다. 관점 형성과 데이터 축적은 동시에 일어나는 일이기 때문입니다.

세 경로의 공통점이 하나 있습니다. 전부 "빠른 해결"이 아니라는 것.

드라마 스토브리그에서 백승수 단장이 감으로 운영되던 야구팀을 데이터 기반 조직으로 바꾸는 순서가 이랬습니다.

데이터 기반 의사결정 문화 → 데이터가 체계적으로 쌓임 → AI가 그 데이터 위에서 작동

이 순서를 무시하고 AI부터 도입하려는 조직이 실패합니다.

B2B 창업자 버전으로 변환하면 이렇게 됩니다.

세일즈 관점 형성 → 세일즈 데이터 기록 → 세일즈 시스템 구축

B2C 템플릿에 갇힌 창업자는 이 순서를 거꾸로 시도합니다. "일단 세일즈 CRM부터 깔고", "리드젠 툴부터 붙이고", "AI 에이전트부터 도입". 관점 없는 데이터, 관점 없는 도구. 이러면 같은 AI를 깔아도 분석 결과가 한 줄 수준에 머뭅니다. 베테랑을 뽑아도 왜 그 사람이 중요한지 알아볼 수 없고, 세일즈 미팅 녹음을 해도 뭐가 중요한 신호인지 못 골라냅니다. 백승수가 임동규 브리핑에서 보여준 것 — 같은 데이터를 다른 프레임으로 읽는 능력 — 이 없는 채로 도구만 먼저 들어온 것입니다.

그리고 한 가지 더. B2C DNA를 지우거나 없애는 게 아니라는 점도 덧붙이고 싶습니다. 프로덕트 감각, 사용자 경험 감수성, 빠른 실험 문화 — B2C 플레이북이 창업자에게 준 것 중에는 B2B에도 유용한 자산이 많습니다. 문제는 그 감각을 GTM과 세일즈 설계에까지 확장 적용할 때 생깁니다. 백승수가 코치진을 전부 자르지 않고 "파벌 싸움, 하세요. 근데 성적으로 하세요"라고 경쟁의 기준만 바꾼 것처럼, B2C 감각이 유효한 영역과 그렇지 않은 영역을 구분하는 것이 실제 해야 하는 작업입니다.

세일즈 C레벨 영입 이전에, 창업자가 먼저 해야 할 자가진단

영상의 처방은 프로덕트 가이 창업자에게 동급의 세일즈 C레벨을 영입하라는 것이었습니다. 한국에서 이 처방이 잘 안 통하는 이유는, 창업자가 세일즈 DNA를 알아볼 수 있는 감각을 얻을 경로 자체가 좁기 때문입니다. 레퍼런스 성공 사례가 B2C에 쏠려 있고, 어휘가 B2C에 쏠려 있고, 역할 정의가 B2C에 쏠려 있고, 측정 가능한 데이터가 B2C에 쏠려 있기 때문입니다.

그래서 한국 B2B 창업자가 먼저 해야 할 일은 자기 사고가 어떤 성공 사례를 무의식적으로 복제하고 있는지를 인지하는 일입니다.

세일즈 C레벨 영입은 그 다음 문제입니다.

지난 분기 로드맵 문서를 한 번 열어보세요. 거기 쓰인 지표들, 프레임들, 예시로 든 회사들을 천천히 살펴보세요. 회의실에서 "미팅 월 20회"라는 숫자가 올라왔을 때 당신이 먼저 떠올린 질문이 활동량에 관한 것이었는지, 기여도에 관한 것이었는지. 고객이 "이 기능 만들어주세요"라고 했을 때 당신이 먼저 떠올린 행동이 로드맵 업데이트였는지, "원래 뭐라고 하셨어요?" 라는 되묻기였는지.

그 대답이 "전자"에 쏠려 있다면, 세일즈 C레벨을 뽑기 전에 먼저 풀어야 할 문제가 있는 것입니다.

B2B 제품을 만들면서 B2C 성공 방정식으로 바라보고 있었던 건 아닌가?

오늘 팀 회의에서 마지막으로 인용한 회사가 토스, 당근, 쿠팡 중 하나였다면, 이 질문을 진지하게 던져볼 때입니다.