B2B에서 리드(Lead)와 딜(Deal)의 구분을 명확히 해야 하는 7가지 이유

"우리는 리드 200개를 넘겼는데, 왜 계약이 2개밖에 없나요?"

회의실에 긴장감이 감돕니다. 마케팅팀장이 대시보드를 가리키며 말합니다.

"지난 분기 우리가 생성한 리드가 200개입니다. 전분기 대비 50% 증가했어요. 그런데 계약은 고작 2건이네요. 세일즈팀에서 제대로 팔로업을 하신 건가요?"

세일즈팀장이 한숨을 쉬며 답합니다.

"그 200개 중에 90%는 예산도 없는 단순 문의였습니다. 세일즈팀이 리소스를 투입할 가치가 있는 '진짜 기회'는 10개도 안 됐어요. 단순히 리드 숫자 가지고 그렇게 얘기하시면 곤란하죠."

많은 B2B 기업에서 매 분기마다 반복되는 장면입니다. 이 갈등의 본질은 팀 간 소통 문제가 아닙니다. 근본 원인은 "리드"와 "딜"에 대한 명확한 정의가 없다는 것입니다.

핵심 개념 정의: 리드(Lead) vs. 딜/기회(Deal/Opportunity)

본격적인 7가지 이유를 논하기 전에, B2B 영업의 핵심 용어 정의부터 명확히 하겠습니다. 많은 회사가 이 둘을 혼용하거나 모호하게 정의함으로써 비효율성을 초래합니다.

B2B 영업에서 '리드'와 '딜'을 구분하는 것은 단순히 용어를 나누는 것을 넘어, 자원을 투자할 가치가 있는지를 판단하는 핵심 기준을 세우는 일이기 때문에 매우 중요합니다.

더 자세하게는 리드(Lead) vs. 가망고객(Prospect) vs 딜/영업 기회(Deal/Opportunity) 로 나눌 수 있고 더 자세한 정의는 세일즈포스 블로그 리드 vs 가망고객 vs 세일즈 기회의 차이 에 아주 상세하게 설명되어 있으니 참고해주세요.

리드 (Lead): 잠재적인 관심사만 표명한 초기 단계의 단서

리드는 마케팅의 영역에서 시작됩니다. 잠재 고객이 우리의 콘텐츠를 다운로드하거나, 이메일을 구독하거나, 단순 가격 문의를 남긴 상태입니다. 우리 제품에 '관심'을 보였을 뿐, 아직 '구매 의도'나 '구매 능력'이 검증되지 않은 상태입니다. 리드는 양이 중요하며, 이 단계의 목표는 '육성(Nurturing)'과 '자격 검증(Qualification)'입니다. 리드는 아직 회사의 귀한 영업 리소스를 투입할 단계가 아닙니다.

딜/기회 (Deal/Opportunity): 자격이 검증되어 구매 프로세스에 진입한 실제 기회

딜, 또는 기회는 리드가 자격 검증 단계를 통과하여 우리 회사의 영업 파이프라인(Sales Pipeline)에 공식적으로 진입한 상태를 의미합니다. 단순히 관심만 있는 것이 아니라,

1. 명확한 니즈(Need)

2. 확보된 예산(Budget)

3. 의사결정 권한(Authority)

4. 예상 구매 시점(Timeline)

등의 기준(BANT)이 확인된 상태입니다. 딜은 양이 아닌 질이 중요하며, 이 단계의 목표는 세일즈팀의 리소스를 투입하여 '클로징(Closing)'하는 것입니다.

리드(Lead)와 딜(Deal/Opportunity)의 차이점 비교표

이제 리드와 딜의 구분이 왜 중요한지, 7가지 핵심 이유를 살펴보겠습니다.

1. 팀 내 갈등 방지: 책임 소재가 아닌 데이터 기반 검증에 집중하기 위해

리드와 딜의 경계가 불분명하면 앞서 본 것처럼 팀 간의 '책임 전가 게임'이 시작됩니다.

갈등의 근본 원인: "좋은 리드"에 대한 정의 부재

경험 많은 세일즈 담당자라면 리드를 받는 순간 "이 리드가 계약 가능한지"를 직감적으로 알 수 있습니다. 고객과의 수많은 미팅을 통해 축적된 경험 덕분이죠. 예산이 있는지, 의사결정권자가 누구인지, 진짜 니즈가 있는지, 구매 시기는 언제인지... 이런 요소들을 종합해서 리드의 질을 판단하게 됩니다.

문제는 이런 귀중한 판단 기준들이 세일즈 담당자(Account Executive) 개인의 머릿속에만 있다는 점입니다. 체계화되지 않은 암묵지로 남아있어 마케팅팀에서는 알 수가 없는 거죠.

반면 마케팅팀 입장에서는 억울합니다. "좋은 리드가 뭔지 명확한 기준을 알려주지 않으면서 왜 질이 낮다고 하는 거죠?" 회사 규모? 업종? 예산? 구매 시기? 이런 기준들이 명문화되어 있지 않으니, 마케팅팀은 추측에 의존할 수밖에 없습니다.

예를 들어, 세일즈 담당자는 경험적으로 이런 것을 알고 있을 수 있습니다:

"연매출 100억 이상의 제조업체이면서 기존 업체와 계약이 맺어져 있지만 3년이 지나 계약 갱신이 다가오는데, 구축하고 보니 이러이러한 문제가 있어서 담당자가 도움을 구하는 중인 회사"가 가장 성공 확률이 높다.

하지만 이런 기준이 문서화되어 마케팅팀과 공유되지 않으면, 마케팅팀은 계속해서 맞지 않는 리드를 보낼 수밖에 없습니다.

해결책: SQL 기준 합의와 ICP 정의

명확한 정의는 이 문제를 해결합니다. 세일즈/마케팅 팀이 '리드를 딜로 전환하는 기준(SQL, Sales Qualified Lead)'에 합의하면, 더 이상 누가 잘못했는지가 중요하지 않습니다. 대신

• "우리가 정한 SQL 기준에 미달된 리드는 왜 전환되지 않았는가?"

• "우리가 놓친 자격 검증 신호는 무엇인가?"

• "어떤 마케팅 채널에서 좋은 리드가 들어오는가?"

와 같이 데이터와 프로세스 개선에 집중할 수 있게 됩니다.

실제로 글로벌 B2B 세일즈 조직에서는 이러한 리드 자격 검증을 전문적으로 담당하는 SDR(Sales Development Representative)이라는 역할이 존재합니다. SDR은 리드를 검증하여 SQL 기준을 통과한 기회만을 세일즈팀에 전달하는 핵심 역할을 담당하죠. 한국 기업에서 이 역할이 어떻게 정의되고 있는지, 그리고 왜 적절한 한국어 번역조차 없는지 궁금하시다면 SDR의 한국어 번역이 없는 이유 를 참고해보세요.

왜 창업자가 나서야 하는가?

이 문제를 해결할 수 있는 사람은 창업자뿐입니다. 마케팅팀장이나 세일즈팀장이 각자의 관점에서 해결하려고 하면 부서 이기주의로 비춰질 수 있거든요.

하지만 창업자는 회사 전체의 성장이라는 관점에서 중립적으로 접근할 수 있고, 더 중요한 것은 회사의 비전과 전략에 맞는 '이상적인 고객상(ICP, Ideal Customer Profile)'에 대해서 제일 잘 알고(그래야만 하고) 갈등을 해결할 권한이 있기 때문입니다.

창업자는 세일즈팀 구성원 각각의 뇌속에만 존재하는 암묵적 노하우와 지식을 명시적 지식으로 바꾸고, 구술 문화를 없애며 이를 전사적으로 공유하는 시스템을 만들어야 합니다.

2. 리소스 배분: 한정된 영업 자원을 매출 극대화에 집중하기 위해

"왜 우리가 보낸 리드를 세일즈팀이 팔로업 안 하시나요?"

마케팅팀의 이런 불만 뒤에는 진짜 문제가 숨어 있습니다. 세일즈팀은 "질 나쁜 리드에 시간 낭비할 수 없다"고 생각하고, 마케팅팀은 "우리가 힘들게 모은 리드를 왜 방치하나"고 생각하죠.

리드와 딜의 명확한 구분이 이 갈등을 해결합니다

B2B 영업에서 숙련된 세일즈 팀원(Account Executive)의 시간은 회사에서 가장 비싼 자원 중 하나입니다. 모든 리드를 똑같이 대우하고, 모든 '리드'에게 귀한 리소스를 투입하는 것은 매우 비효율적이죠.

리드 단계: 저비용 마케팅 활동으로 육성

문자, 이메일, 자동화된 콘텐츠 등 저비용의 마케팅 활동을 통해 꾸준히 관계를 육성해야 합니다. 즉, 경험이 적은 주니어 팀원이나 마케팅 자동화(MA) 시스템이 관리하기에 적절합니다.

"녹음까지 해보셨던데, 사용에 도움드리려고 하니 짧은 통화나 화상미팅 20분 어떠세요?" 이 정도면 충분합니다.

이렇게 하면 마케팅팀도 납득할 수 있습니다. "우리가 보낸 리드를 방치하는 게 아니라, 육성(Nurturing) 프로세스에 들어간 것"이라고 이해할 수 있으니까요.

딜 단계: 시니어 세일즈 전문가 투입

리드가 BANT 기준을 통과하여 딜로 전환된 후부터 비로소 경험 많은 시니어 세일즈 전문가가 움직여야 합니다. 이들은 미팅, 제안서 작성, 협상 등 고비용이지만 고수익으로 이어지는 활동에 집중합니다.

세일즈팀도 명확한 근거를 가지고 우선순위를 정할 수 있습니다. "이 리드는 아직 딜이 아니라서 육성 단계에 있고, 이 딜은 SQL 기준을 통과해서 제가 집중하고 있습니다"라고 데이터로 설명할 수 있죠.

리드와 딜을 명확히 정의해야만, '시간 낭비'를 줄이고, 한정된 자원을 매출 극대화가 확실한 '진짜 기회'에만 집중할 수 있습니다.

한 가지 주의사항

물론 미팅을 할지 말지 판단하는 건 경험 많은 시니어가 하거나 또는 우리 회사의 고객이 누구인지에 대해서 정의가 잘 되어 있어야 한다는 전제가 필요합니다. 좁은 시야로 주니어가 잘못 판단해서 큰 딜이 될 수 있는 경우를 그냥 날려버릴 수도 있으니까요.

3. 첫 미팅이 중요: 미팅 결과에 따라 딜 전환 여부를 판단

"마케팅에서 보낸 리드인데, 미팅 해보니 우리 고객이 전혀 아니네요."

세일즈팀의 이런 피드백을 마케팅팀이 몇 번 들으면, 신뢰가 무너집니다. 하지만 첫 미팅이야말로 리드가 진짜 딜인지 판단하는 가장 중요한 순간입니다.

미팅 후에야 비로소 판단할 수 있는 것들

화상이든 대면이든, 아주 긴 통화(20분 이상)든, 미팅 후에야 비로소 판단할 수 있습니다:

• 진짜 니즈가 있는가? 윗선에서 지시해서 하는건지 담당자가 혼자 리서치 중인건지?

• 예산이 확보되어 있는가? 의사결정권자가 누구인가? 내부에서 프로젝트화 되어 있는가?

• 워크플로우 적합성은? 내부 소프트웨어는 어떤 제품을 쓰나? MS 팀즈, 세일즈포스 도입은 되어 있는가? (고객의 기존 워크플로우에 녹아 들어가야 하기 때문에 매우 중요)

ICP가 구체화되는 지점

처음부터 제대로 판단하긴 힘들지만 일단 어떠한 기준이라도 있는지 없는지에 따라서 추후의 결과는 크게 달라집니다.

고객 미팅을 하면서 쌓인 질문 내용들과 우리 제품의 타겟 고객에 대한 정의가 점점 더 세밀해지면서 더욱 좋은 판단력을 회사가 가질 수 있게 됩니다.

마케팅팀에게 돌아가는 피드백 루프

중요한 것은 이 판단 기준과 결과가 마케팅팀에게 체계적으로 피드백되어야 한다는 점입니다.

• "이번 주 미팅한 5개 리드 중 2개는 예산이 없었고, 1개는 의사결정권자가 아니었습니다"

• "제조업체 중 연매출 50억 이하는 우리 솔루션 가격대가 안 맞는 것 같습니다"

• "MS 팀즈를 쓰는 회사가 전환율이 3배 높습니다"

이런 피드백이 쌓이면, 마케팅팀도 점점 더 정확한 리드를 생성할 수 있게 됩니다.

4. 고객 응대: 단계별 맞춤 접근(Contextual Engagement)으로 전환하기 위해

"마케팅에서 육성하던 리드한테 세일즈가 너무 aggressive하게 접근해서 부담 느끼고 연락을 안 받아요."

"딜 단계인데 세일즈가 너무 느슨하게 대응해서 경쟁사한테 뺏겼어요."

이 두 가지 실수는 모두 리드와 딜 단계를 구분하지 못해서 발생합니다.

리드와 딜을 명확히 구분해야 하는 실무적 이유는 고객에게 '과도한 압박'이나 '부족한 관심'을 주지 않기 위함입니다. 바로 맥락적 관여(Contextual Engagement)가 필요하기 때문입니다.

리드(Lead) 단계의 섬세한 접근

단순히 자료를 다운로드했거나 문의를 남긴 리드에게 처음부터 "언제 계약할 것인지", "예산이 얼마인지"를 묻는 하드 세일즈 방식을 적용하면 고객은 부담을 느끼고 이탈합니다. 이 단계의 고객은 아직 학습하고 정보를 모으는 중입니다.

마케팅팀이 열심히 육성한 리드를 세일즈팀이 첫 미팅에서 너무 강하게 밀어붙이면, 마케팅팀은 "우리가 쌓아놓은 신뢰를 한 번에 무너뜨렸다"고 불만을 품게 됩니다.

따라서 이들에게는 '교육'과 '육성'에 초점을 맞춰야 합니다. 유입 경로와 행동 데이터에 기반하여, 고객의 페인 포인트(Pain Point) 해결에 도움이 되는 맞춤형 콘텐츠(Nurturing Content)를 제공하고, 편안하게 질문할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 핵심입니다.

딜/기회(Opportunity) 단계의 신속한 고객맞춤형 대응

반면, 자격 검증을 통과하여 예산과 권한이 확인된 딜/기회 고객에게는 느슨한 리드 육성 방식을 적용하면 안 됩니다. 이들은 당장 솔루션을 도입해야 하는 상황이며, 경쟁사 또한 적극적으로 개입하고 있습니다.

세일즈팀이 딜 단계에서도 "천천히 검토해보세요"라며 마케팅적 접근을 하면, 고객은 "이 회사는 우리한테 관심이 없나?"라고 생각하고 경쟁사로 넘어갑니다.

이때는 전략적이고 신속한 영업 프로세스를 적용해야 합니다. 맞춤형 제안서, ROI 분석 자료, 내부 이해관계자별 맞춤 프레젠테이션 등 구매 결정을 가속화할 수 있는 리소스를 집중 투입해야 합니다.

명확한 구분이 있어야만, 고객의 구매 단계에 맞는 최적의 경험을 제공하여 클로징 확률을 높일 수 있습니다.

5. 성과 관리: 전환율 너머의 '진짜 실력'과 '품질'을 측정하기 위해

"마케팅팀이 보낸 리드가 질이 나쁘니까 전환율이 낮은 거 아닌가요?"

"아니요, 세일즈팀이 실력이 없어서 딜을 못 따는 겁니다."

이 논쟁은 리드와 딜을 구분하지 않으면 영원히 끝나지 않습니다.

"리드 100개 중 2개" vs "딜 10개 중 2개"

세일즈팀의 실력을 평가할 때 단순히 '전환율'만 보는 것은 매우 위험합니다. "리드 100개 중 계약 2개"와 "딜 10개 중 계약 2개"는 숫자상 결과는 같지만, 그 배경에는 엄청난 차이가 있습니다.

전자는 리드 자격 검증의 문제이고, 후자는 세일즈 클로징의 문제입니다. 하지만 구분이 없으면 이 차이를 알 수 없죠.

양(Quantity)과 질(Quality)의 분리 측정

리드 단계 측정 (마케팅의 양과 질)

리드는 마케팅의 성과 지표입니다. 이때는 양(획득된 리드의 수)과 질(리드가 ICP에 얼마나 부합하는가)을 측정합니다.

만약 마케팅이 ICP에 맞지 않는 단순 문의 리드를 100개 가져왔다면, 리드 전환율이 낮아지는 것은 세일즈팀의 문제가 아니라 마케팅의 타겟팅 품질 문제가 됩니다.

이제 마케팅팀은 "우리가 200개나 보냈는데"라고 할 수 없습니다. "SQL 기준에 맞는 리드를 몇 개나 보냈는가"가 마케팅의 진짜 성과지표가 되니까요.

딜 단계 측정 (세일즈의 효율성)

딜 파이프라인으로 전환된 후의 계약 성사율은 세일즈팀의 효율성(Efficiency)을 측정합니다. 이미 자격이 검증된 딜을 놓쳤다면, 그것은 세일즈 전략, 협상 능력, 또는 클로징 역량의 문제로 명확히 진단할 수 있습니다.

세일즈팀도 더 이상 "리드 퀄리티가 나빠서"라고 변명할 수 없습니다. SQL 기준을 통과한 딜을 계약으로 전환하는 것이 세일즈의 진짜 책임이 되니까요.

데이터 기반의 실력 진단

리드와 딜을 명확히 구분해야만, "우리가 정한 정의대로 리드를 딜로 잘 전환시키고 있는가?"라는 질문에 데이터로 답할 수 있습니다.

• 리드가 딜로 전환되지 않는다면 → '자격 검증 프로세스'를 개선해야 하고

• 딜이 계약으로 이어지지 않는다면 → '세일즈 스킬 및 딜 클로징 전략'을 개선해야 합니다

명확한 정의가 없다면, 모든 실패가 모호한 '세일즈팀의 실력 부족' 또는 '마케팅팀의 무능'으로 귀결될 뿐입니다.6. 세일즈 예측의 부정확성: 신뢰할 수 있는 파이프라인 데이터 구축을 위해

부정확한 세일즈 예측은 기업의 의사 결정(채용, 투자, 재고 관리 등) 전반에 걸쳐 치명적인 오류를 만듭니다. '파이프라인이 50억 있다'는 보고서가 현실과 동떨어져 있다면, 이는 경영진과 투자자에게 심각한 신뢰 문제를 야기합니다.

딜 파이프라인에는 '리드'가 아닌, '검증된 기회(Opportunity)'만 포함되어야 합니다.

명확한 정의는 파이프라인의 '질(Quality)'을 보장합니다. "단순히 문의만 한 리드"를 파이프라인에서 제외하고, "의사결정권자와 미팅을 확정하고 예산이 확인된 리드"만을 딜로 인정해야 합니다.

엄격한 전환 기준을 통해, 우리는 파이프라인 데이터의 현실 반영률을 높이고, 6개월 후의 매출을 정확하게 예측할 수 있는 강력한 토대를 마련할 수 있습니다.

이는 더 이상 '희망 사항'이 아닌, '데이터 기반의 의사결정'을 가능하게 합니다.

6. 세일즈 예측의 부정확성: 신뢰할 수 있는 파이프라인 데이터 구축을 위해

"우리 파이프라인에 50억이 있어요.

이번 분기 매출 10억은 가능합니다!"

마케팅팀장이 자신 있게 말합니다. 하지만 세일즈팀장은 고개를 젓습니다.

"그 50억 중에 실제로 딜로 전환 가능한 건 5억도 안 됩니다.

나머지는 단순 문의나 콜드 리드입니다."

희망 사항 vs 현실 데이터

부정확한 세일즈 예측은 기업의 의사 결정(채용, 투자, 재고 관리 등) 전반에 걸쳐 치명적인 오류를 만듭니다. '파이프라인이 50억 있다'는 보고서가 현실과 동떨어져 있다면, 이는 경영진과 투자자에게 심각한 신뢰 문제를 야기합니다.

마케팅팀은 "우리가 생성한 리드를 파이프라인에 다 넣으면 50억"이라고 생각하지만, 세일즈팀은 "실제로 계약 가능한 딜만 세면 5억"이라고 봅니다. 이 10배의 격차가 엄청난 의사결정 오류를 만듭니다.

검증된 기회만 파이프라인에 포함

딜 파이프라인에는 '리드'가 아닌, '검증된 기회(Opportunity)'만 포함되어야 합니다.

명확한 정의는 파이프라인의 '질(Quality)'을 보장합니다. "단순히 문의만 한 리드"를 파이프라인에서 제외하고, "의사결정권자와 미팅을 확정하고 예산이 확인된 리드"만을 딜로 인정해야 합니다.

엄격한 전환 기준을 통해, 우리는 파이프라인 데이터의 현실 반영률을 높이고, 6개월 후의 매출을 정확하게 예측할 수 있는 강력한 토대를 마련할 수 있습니다.

이는 더 이상 '희망 사항'이 아닌, '데이터 기반의 의사결정'을 가능하게 합니다.

마케팅팀과 세일즈팀이 같은 숫자를 보고 같은 결론을 내릴 수 있게 되는 것이죠.

7. 조직 학습의 축적: 패턴을 발견하고 개선하기 위해

"어떤 리드가 기회로 전환되는가?"

"어떤 기회가 실제 계약으로 이어지는가?"

"우리가 놓치는 신호는 무엇인가?"

이런 질문들에 답하려면 각 단계가 명확히 정의되어 있어야 합니다. 데이터가 축적되어야 패턴을 찾을 수 있고, 패턴을 찾아야 개선할 수 있습니다.

세일즈의 암묵지를 명시지로 전환

세일즈팀이 가진 고객에 대한 깊은 인사이트가 개인의 머릿속에만 있으면, 마케팅팀은 그것을 활용할 수 없습니다.

• "연매출 100억 이상이면서 기존 솔루션 계약 만료 3개월 전인 회사가 전환율이 높다"

• "IT 담당자가 아니라 영업본부장이 먼저 연락한 경우가 성공 확률이 3배 높다"

• "웨비나 참석 후 7일 이내 연락한 리드는 SQL 전환율이 50%다"

이런 패턴들을 발견하고 문서화해야, 마케팅팀이 더 정확한 타겟팅을 할 수 있습니다.

기록과 데이터 기반 개선 문화 구축

제가 항상 강조하는 "기록이 곧 프로세스"라는 원칙이 여기서도 적용됩니다. 모든 리드에 대해 다음과 같은 정보를 체계적으로 기록해야 합니다:

• 리드 소스 (어떤 마케팅 채널에서 유입되었는가)

• 고객 특성 (업종, 규모, 예산 범위 등)

• 세일즈 프로세스 진행 상황

• 최종 결과 (성공/실패)

• 성공/실패 원인 분석

이런 데이터가 축적되면 마케팅팀과 세일즈팀이 동일한 기준으로 리드를 평가할 수 있게 됩니다.

• 어떤 마케팅 채널에서 좋은 리드가 들어오는지

• 어떤 메시지가 효과적인지

• 어떤 시점에 접촉하는 것이 최적인지

모두 데이터로 검증할 수 있게 되죠.

지속적인 피드백 루프의 중요성

일회성 정의로 끝나서는 안 됩니다. 시장 상황과 제품의 발전에 따라 ICP도 계속 업데이트되어야 하거든요.

창업자는 마케팅팀과 세일즈팀이 정기적으로 만나서 리드 퀄리티에 대해 논의하고, 기준을 개선할 수 있는 구조를 만들어야 합니다.

이때 중요한 것은 서로를 비난하는 자리가 아닌, 함께 더 나은 방법을 찾는 협업의 장으로 만드는 것입니다. 데이터를 기반으로 한 건설적인 논의가 가능하도록 창업자가 분위기를 이끌어가야 하죠.

리드는 여전히 단서입니다. 기회는 아주 엄격하게 정의해야 합니다. 그래야 6개월 후 팀 미팅에서 서로 싸우는 대신, "우리가 정한 기준이 맞았나 틀렸나?"를 데이터로 검증할 수 있습니다.

결론: 정의가 명확해야 실행이 가능해집니다

회의실로 돌아가 봅시다.

이제 마케팅팀장과 세일즈팀장은 더 이상 서로를 비난하지 않습니다. 대신 이렇게 말합니다:

마케팅팀장: "지난 분기 우리가 생성한 리드 200개 중 SQL 기준을 통과한 건 25개였습니다. SQL 전환율이 12.5%네요. 이번 분기는 LinkedIn 광고 타겟팅을 개선해서 SQL 전환율을 20%까지 높여보겠습니다."

세일즈팀장: "SQL로 전환된 25개 딜 중 7개를 계약했습니다. 딜 클로징률이 28%입니다. 제안서 프로세스를 개선해서 이번 분기는 35%를 목표로 하겠습니다."

창업자: "좋습니다. 마케팅은 SQL 퀄리티에 집중하고, 세일즈는 딜 클로징률에 집중하세요. 다음 분기에 데이터로 다시 리뷰합시다."

마케팅팀과 세일즈팀의 갈등은 결국 "좋은 리드란 무엇인가"에 대한 명확한 정의 부재에서 시작됩니다.

리드와 딜을 명확하게 구분하고, ICP를 정의하며, SQL 기준에 합의하는 것. 이것이 팀 간 갈등을 해소하고, 리소스를 효율적으로 배분하며, 성과를 정확하게 측정하고, 파이프라인을 신뢰할 수 있게 만들며, 조직 학습을 축적하는 모든 것의 시작점입니다.

가장 좋은 건 세일즈팀과 마케팅팀이 따로 나뉘어져 있지 않고 하나의 부서, 하나의 팀으로 일하는 것이 성장궤도에 있는 스타트업에게 더 맞는 방식이라고 생각합니다. 하지만 조직이 커질수록 역할이 나뉘게 되므로, 그 전에 명확한 기준을 세워두는 것이 중요합니다.

정의가 명확해야 실행이 가능해집니다.